Уже 12 лет отрасль железнодорожного транспорта в Российской Федерации функционирует в условиях структурной реформы. В 2003 году было создано открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»), а Министерство путей сообщения преобразовано в Федеральное агентство железнодорожного транспорта (ФАЖТ) Министерства транспорта, которое осуществляет государственный контроль в отрасли. На этом реформирование не закончилось, произошло существенное изменение организационной структуры, выделение функциональных филиалов, перераспределение управленческих связей. На следующем этапе реформы началось формирование холдинга: отдельные функции ОАО «РЖД» были выделены и переданы для выполнения в дочерние зависимые общества или аутсорсинговые компании. Этот процесс продолжается и сегодня. Иногда возникает закономерный на первый взгляд вопрос: когда же закончится реформирование и начнется «спокойная жизнь»?  Однако, современные исследования в области менеджмента показывают, что в ХХI веке организационное развитие корпорации – процесс непрерывный, призванный реагировать на быстро меняющиеся условия внешней среды и поддерживать конкурентоспособность бизнеса.

Таким образом, работники предприятий железнодорожного транспорта постоянно находятся в стрессовой ситуации. Меняются их должностные обязанности, требования к профессиональным компетенциям, название должности в трудовой книжке, название и юридическая форма организации - места работы, системы оплаты труда и премирования, льгот и социальных гарантий. Причем все эти изменения происходят вне инициативы работника, вне его выхода на рынок труда, вне сферы его влияния. То есть нарушается основной принцип рынка труда, когда работник договаривается с работодателем и сознательно принимает предлагаемые условия и вознаграждение в обмен на затраты своего труда и использование своих профессиональных компетенций. В ситуации структурного реформирования корпораций работник, согласившийся на определенную работу в определенных условиях и за определенное вознаграждение, неожиданно вынужден выполнять совершенно другую работу в изменившихся условиях и при иной сумме вознаграждения. Если работник не готов принять изменения, то он обречен на поиск нового места работы.

Таким образом, структурная реформа холдинга «РЖД», неизбежная и обусловленная экономическими причинами, влечет за собой две острые проблемы, заслуживающие пристального внимания специалистов в области управления персоналом.

Первая проблема – это резко возросшая текучесть кадров. В некоторых структурных подразделениях ОАО «РЖД» доля специалистов со стажем работы менее трех лет составляет более 50%. Безусловно, это может негативно сказаться на уровне профессиональных компетенций в организации.

Вторая проблема – изменение структуры коллектива работников по типу мышления и психологическим особенностям личности. В условиях постоянных изменений и нестабильности работники, для которых комфортно стабильное состояние организационной среды, будут стремиться покинуть ОАО «РЖД» и найти другое место работы.  Работники, которым достаточно комфортно работать в условиях постоянных изменений, не будут склонны к текучести кадров. Последующее изменение структуры коллектива потребует изменения управленческих подходов. При этом необходимо отметить, что структурные изменения одних подразделений коснулись сильнее, чем других. Соответственно, изменения структуры  могут быть более или менее резкими и заметными в разных коллективах.

  В данном исследовании была поставлена цель диагностировать уровень инновационного мышления работников структурных подразделений ОАО «РЖД», используя теорию М.Киртона. М.Киртон в своих исследованиях [3] доказал разделение работников на две группы по склонности к одному из двух типов решения проблем – адаптивному или инновативному. «Адапторы предпочитают решать проблему, используя существующие правила, а инноваторы – отвергая существующие правила» [1] Хотя оба типа инновационного мышления работников востребованы, тем не менее, каждый из них более эффективен в определенных ситуациях.

Особенность технологических процессов ОАО «РЖД» заключается в высоком уровне консервативности. Все изменения, вносимые в технологию, должны быть тщательно проверены и апробированы. Недостаточно апробированные технологические изменения могут привести к аварийным ситуациям, крушениям поездов и человеческим жертвам. Поэтому креативность работников жестко ограничивается нормативными документами и постоянным контролем руководителей. Однако в любой организации возникают такие производственные ситуации, которые подталкивают работников применять креативные методы мышления, более того, эффективно данные ситуации могут быть решены только с применением нестандартных подходов. Поскольку работники с инновативным типом мышления склонны отвергать существующие ограничения и парадигмы, то существует риск, что увеличение доли таких работников косвенно повлияет на снижение уровня безопасности железнодорожных перевозок. В то же время, отсутствие в коллективе работников с инновативным типом мышления может привести к невозможности осуществить какое-либо реформирование и к стагнации организации. Следовательно, эффективным было бы контролировать уровень инновационного мышления, управленческими методами поддерживать его достаточно высоким на некоторых должностях и достаточно низким на других.

 В ходе исследования был использован инструмент для оценки творческих стилей – Kirton Adaption-Innovation Inventory, или сокращенно KAI [3] среди работников структурных подразделений ОАО «РЖД». В исследование попали две группы работников: работники экономического профиля и руководители низшего звена.

Первая группа – это экономические работники, участвующие во внедрении нового инструмента управления затратами – нормативно-целевого бюджетирования. Система бюджетирования расходов ОАО «РЖД» явилась одним из экономических инструментов, призванных сделать систему распределения финансовых средств между филиалами и структурными подразделениями ОАО «РЖД» гибкой. Суть нормативно-целевого бюджета – внедрение системы, при которой планируются нормируемые расходы,  необходимые для осуществления перевозочного процесса с минимальными, но  достаточными требованиями к качеству услуг, которые выражаются в виде целевых параметров. Изменяя целевые параметры, возможно оперативно пересчитать норматив затрат на определенный бизнес-процесс [2]. Таким образом, нормативно-целевой бюджет является инновационным экономическим инструментом управления изменениями. Исследование показало, что среди работников экономического профиля средняя оценка инновационности мышления составляет 97, минимальная оценка составила 64, к адапторам относится 8% работников, к инноваторам – 12%. На взгляд автора, столь низкая доля работников с инновативным типом мышления и значительная доля работников с адаптивным типом мышления в данной профессиональной группе могут существенно затруднить внедрение новых экономических инструментов.

Вторая группа работников – руководители низшего звена (мастера, начальники отделов и пр.) непосредственно контролирующие исполнение технологических процессов, и не участвующих в принятии стратегических решений. Исследование показало, что в данной группе работников средняя оценка инновационности мышления составляет 108, минимальная оценка составила 91, в группу адапторов не попало ни одного работника, к инноваторам относится – 17% работников. Столь высокая доля работников с инновативным типом мышления и отсутствие работников с адаптивным типом мышления среди руководителей, контролирующих неукоснительное исполнение технологических процессов, могут негативно повлиять на безопасность железнодорожных перевозок и уровень производственного травматизма на предприятиях.

На взгляд автора сложившаяся ситуация заслуживает пристального внимания специалистов по управлению персоналом и руководителей и требует дополнительных исследований.

Библиографический список

1. Дубина И. Н. Подходы к оценке индивидуальных творческих стилей для организации групповой работы над инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №6. С. 103-113.
2. Волкова О.Ю. Бюджетирование затрат в предприятиях железнодорожного транспорта на основе моделирования технологических процессов // Материалы 3 Международной конференции «Фундаментальные и прикладные науки сегодня» 22-23 мая 2014г., North Charlston, USA, Том 1. С.198-200.
3. Kirton M.J. Adaptors and Innovators – Why New Initiatives Get Blocked // Long Range Planning. 1984. April. Vol. 17. Iss. 2. P. 137–143.