Характер предпринимательской деятельности всегда отличало особенное отношение к новым идеям и технологиям. Собственно, само слово «предприниматель» означает «принятие» неких новых шагов по достижению успеха в условиях конкурентной борьбы. Ускоряющийся ритм современной жизни накладывает отпечаток  на стиль бизнеса, вынуждая его постоянно находиться в поиске, более активно применять  инновации. Необходимыми конкурентными преимуществами становятся активное освоение и внедрение информационных технологий, а также использование системного,  стратегического и процессного подходов к управлению бизнесом.

Внедрение инноваций в управление бизнесом связано с трансформацией модели поведения как инициатора, руководителя инновационного проекта, так и непосредственных исполнителей – участников различных бизнес-процессов. Осознание важности внимания к поведенческим аспектам инновационных изменений в современном бизнесе инициирует научные исследования и разработки в области экономической психологии. Особенное внимание привлекает проблема установления оптимального режима кросс-функционального взаимодействия систем управления и управленческого учета .

Первые попытки научного исследования проблем поведения работников в условиях реорганизации производственных процессов связаны с исследованиями Ф.Тейлора и его учеников-соратников по Американскому обществу инженеров-механиков  Генри Л.Ганта, Карла Г. Барта, Г.К. Хатавея,  Санфорда Э.Томпсона, Франка Б.Джильберта, Г.Эмерсона, осуществленными в в конце XIX века. В ходе экспериментов учеными были разработаны принципы  НОТ (научной организации труда), которые активно стали применятья на практике:

1) различные стимулирующие системы дифференцированной оплаты труда;

2) интенсификация  труда взамен увеличения механической энергии;

3) изменение соотношения между функциями управленческих кадров и производственными функциями;

4) рассмотрение руководства и исполнителей  как СО-трудников, работающих в  дружеской атмосфере и стремящихся к достижению единой цели [2].

Принципы НОТ были положены в основу разработанной Ч.Гаррисоном системы управленческого учета стандарт-кост, предполагавшей снижение трудоемкости труда учетных работников за счет переноса акцента на планирование и нормирование производственных процессов.

В 20-е годы ХХ века исследование поведенческих аспектов производственной деятельности было продолжено Э.Мэйо в ходе так называемых Хоторнских экспериментов [4]. Первоначально опыты Э.Мэйо имели целью выяснить, каким образом влияют на производительность труда рабочих физические условия (например, как освещённость рабочего помещения). Затем в экспериментах исследовалось влияние и других нововведений в производственном процессе. В результате ученым были получены интересные результаты, свидетельствовавшие о влиянии на производительность труда существующих в коллективе неформальных отношений и высокой роли внутригрупповых социальных отношений, проявляющихся в процессе трансформации производственного процесса. Выводы Э.Мэйо послужили основой сформированной в середине ХХ века доктрина «человеческих отношений». Основными положениями этой концепции являются персонализированная ответственность за результаты деятельности и формирование системы оценочных показателей для различных уровней управления, соответствующих целям и задачам развития бизнеса. В управленческом учете данная доктрина  реализовалась через концепцию центров финансовой ответственности.

В конце ХХ века внимание ученых вновь было перенесено на поиск новых технологий управления в условиях ускоряющейся динамики экономического развития. В результате был сформирована концепция стратегического менеджмента (И.Ансофф, М.Портер, Дж.Стейнер, А.Чандлер, К.Эндрюс). Методология стратегического менеджмента направлена на достижение долгосрочных целей бизнеса, одним из условий для успеха становится устойчивость развития. Активное применение получают такие инструменты стратегического менеджмента, как организация командной работы, установление конгруэнтных целей для различных уровней управления и  др. В области управленческого учета стратегический подход к управлению реализуется с помощью внедрения системы сбалансированных показателей оценки деятельности бизнес-сегментов [1].  При этом производится выбор  ключевых показателей для оценки и измерения деятельности, которые взаимосвязаны между собой и включают, в том числе, блок по оценке работы с персоналом.

Влияние развития информационных технологий на изменение характера бизнес-процессов нельзя переоценить. Модели инновационного процесса прошли последовательную эволюцию в зависимости от способа организации процесса инноваций: технологического толчка, рыночной тяги, сопряженная, интегрированных бизнес-процессов, интегрированных систем и сетей. Таким образом, ведущим фактором успешности развития бизнеса становится постоянно возрастающий уровень межфункциональной и межинституциональной интеграции бизнес-единиц. Огромную роль для моделирования и прогнозирования развития бизнеса начинает играть использование внутренних и внешних банков данных, содержащих информацию об опыте других компаний в аналогичных ситуациях. Суть данного подхода содержится в концепции «инновационной модели информационных технологий [3]. Однако, информационные технологии несут с собой не только ускорение и усложнение бизнес-процессов, но и информационные перегрузки для управленческого персонала, множественность и дублирование систем контроля, что зачастую не способствует успешному внедрению инноваций. В этой связи необходимо изменить подход к оценке рисков, связанных с производственными заболеваниями управленческих работников (информационные перегрузки приводят к нарушениям зрения, слуха, нервным заболеваниям). Необходима планомерная работа по повышению психологической грамотности всех участников производственных  процессов.

На современном этапе развития менеджмента активно изучаются возможности процессного подхода. В отличие от традиционного подхода, при котором производится управление административно-организационной структурой, при процессном подходе акцент переносится на управление бизнес-процессами. Вся деятельность компании разбивается на отдельные бизнес-процессы, в которых применяются схожие технологии преобразования «входов»  в «выходы». На входе в бизнес-процесс используются различные ресурсы, на выходе в результате применения определенной технологии преобразования появляются  товары, работы, услуги, информация. При этом «выход» одного бизнес-процесса может являться «входом» для другого.

Совокупность бизнес-процессов образует бизнес-модель организации. Ее оптимизация ставит целью выявление бесполезных или излишних бизнес-процессов, а также непоследовательности связей между ними, неэффективных способов контроля, некорректного распределения ресурсов в  межфункциональных процессах. Традиционный подход к установлению стандартов производственной деятельности претерпевает трансформацию – акцент переносится с финансовых результатов деятельности на качественные характеристики процессов (скорость, согласованность, безотказность и др.). Используемый с начала ХХ века принцип управления по отклонениям   применяется к новым показателям – таким, как уровень дефектов,  удовлетворенность потребителя, своевременность поставки, точность выполнения заказа. Внедряется концепция непрерывного совершенствования бизнес-процессов, учитывающая, что инновационный характер деятельности не может быть сформирован временно, он должен стать «философией» производственного коллектива.

На практике при внедрении инновационных моделей менеджмента обнаруживается множество проблем и трудностей психологического характера. Очень часто причиной неудачных внедрений управленческих инноваций является внутренне сопротивление коллектива непосредственных исполнителей. Так, построение иерархии бизнес-процессов может привести к возникновению параллельной системы управления, не всегда совпадающей с  административно-функциональной системой управления. В этом и заключается основная проблема при внедрении процессного подхода – трудности, возникающие при совмещении двух способов управления. Процессный подход предполагает установление режима сотрудничества между подразделениями, тесного их взаимодействия, получившего название «кросс-функционального». Этот режим может нарушаться в силу существующих в коллективе традиций, привычек, установок на строгое исполнение должностных инструкций. В результате часто возникает нездоровое соперничество между исполнителями за первенство в решении одной и той же задачи, рассогласованность действий, простои, задержки в принятии решений и нерациональное использование человеческих и материальных ресурсов.

В решении данной задачи необходимы совместные усилия как специалистов по управленческому учету, так и менеджеров. Одним из способов разрешения  проблемы является формирование кросс-функциональных групп. Эти группы, как правило, направлены  на решение краткосрочных задач по преодолению «узких мест».  Техники, применяемые в работе кросс-функциональных групп, способы организации их работы, этапы формирования и возможные режимы работы описаны в Положении по управленческому учету «Managing Cross-Functional Teams» (разработано Society of Management Accountants of Canada - профессиональной организацией бухгалтеров по управленческому учету Канады) [5]. При необходимости кардинальной перестройки режима взаимодействия подразделений рекомендуется проведение реинжиниринга бизнес-процессов.

Таким образом, поведенческие аспекты чрезвычайно важны при внедрении инноваций в подсистемы менеджмента и управленческого учета. В настоящее время актуальными представляются междисциплинарные научные исследования в области менеджмента и управленческого учета, учитывающие психологические особенности поведения руководителей и непосредственных исполнителей в процессе инновационных преобразований бизнес-модели организации. Целью этих исследований должен стать поиск возможностей кросс-функционального взаимодействия учетной системы и системы управления, включая разработку методов оценки, контроля и мониторинга психологического состояния отдельных сотрудников и коллектива в целом.

Библиографический список

1. Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. Полный курс МВА.- М.: Рид Групп, 2011. 192с.
2. Сидорова М.И. Учет затрат по нормам: эволюция метода. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2009. 156 с.
3. Тебекин А.В. Динамика развития инновационного менеджмента как составляющей менеджмента организации. //  Транспортное дело России. 2011. № 7. С. 48-51. 
4. Чистякова К.А., Овчинников С.А. История научного менеджмента в США: Хоторнские эксперименты. // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2012. № 10. С. 60-75.
5. Institute of Management Accountants. Мanaging cross-functional teams. Published by Institute of Management Accountants, 1994. 29 р.